Graças ao aumento da quantidade e da qualidade dos dados sobre os resultados das empresas, falar dos aspectos subjetivos da administração está cada vez mais deixando de ter aquele contorno dedutivo para entrar em um viés científico. E quando pensamos em liderança de alta performance não é diferente.
Um dos primeiros acadêmicos a usar ferramentas de administração de forma cuidadosa e científica foi Jim Collins, autor e palestrante norte-americano que respaldou quase toda sua doutrina em análises e cruzamento de dados que há alguns anos teriam sido impossíveis de serem compilados.
Em suas pesquisas, que foram baseadas na identificação e na comparação de características comuns às empresas de capital aberto que tiveram crescimento, perenidade ou falência, Collins nos dá um retrato preciso sobre quais são os caminhos comprovados dos executivos e das empresas que conseguiram – realmente – atingir a alta performance de forma sustentável e longeva, revelando as principais armadilhas deste processo.
Um dos temas que não poderiam ficar de fora das conclusões de Collins sobre alta performance é a liderança, até então um verdadeiro campo minado de subjetividades.
A descoberta da liderança de alta performance
Sob uma ótica não científica, ou empirista, a liderança pode se resumir a qualquer conjunto de habilidades ou características aleatórias. Prova disso é a existência de tantos livros teorizando e propondo os mais criativos apanhados de adjetivos para resolver a questão. Na teoria de Collins identifica-se exatamente o contrário. É uma abordagem científica, pautada em entrevistas padronizadas junto a executivos selecionados dentro de uma amostragem de empresas e executivos de performance inquestionável.
O que é a liderança de alta performance
Collins descobriu que as únicas características comuns a todos os executivos de alta performance de seu estudo foram: “humildade pessoal acima da média” e “força de vontade inabalável”, conjunto que ele chamou de liderança nível 5.
Em outras palavras, a liderança de alta performance, ou de nível 5, não é obrigatoriamente inovadora, disruptiva, mas exercida por aquele profissional completamente desprovido da necessidade de ser reconhecido como alguém único e especial, e dotado de uma força de vontade que carrega toda a empresa na mesma direção.
A diferença entre o líder mediano e o líder de alta performance
O melhor exemplo que podemos ter para explicar de forma clara qual é a diferença entre uma boa liderança e uma liderança excepcional é o que o próprio Collins apresenta em suas conclusões. Ao passo em que os líderes medianos ou ruins demonstram ter uma postura de “cavalos de circo”, ou seja, são orientados a ser o centro de gravitação do sucesso e da atenção do negócio, os líderes nível 5 são similares a “cavalos de arado”, ou seja, discretos e com foco em concluir da melhor forma possível as tarefas do dia a dia.
A importância de saber encontrar o real talento
Mas o que leva uma consultoria especializada em recrutar área comercial a ir tão a fundo em temas como este? Simples: o grande desafio do nosso negócio é encontrar os grandes talentos do mercado para nossos clientes. E o que torna as características do líder nível 5 tão interessantes para nós como empresa é um ponto preocupante que ele cria: sua relativa facilidade de ser identificado, ao mesmo tempo em que é pouquíssimo valorizado em processos seletivos conduzidos por empresas ou profissionais menos experientes em recrutar.
Um dos melhores exemplos para ilustrar isso é a inclinação de uma parte considerável das empresas em, quase inconscientemente, valorizar sobretudo a autoconfiança e a postura dos profissionais que avalia. Em outras palavras, deixar o terreno livre para “profissionais com excelente marketing pessoal ganharem a vaga”.
Como mostrou Collins, isso não poderia ser mais eficaz para perder os líderes de nível 5 em potencial, que, na maioria das vezes, ficam escondidos debaixo da sua natural modéstia e simplicidade.
Mas se essa escolha equivocada por parte dos recrutadores e empresas provavelmente está no epicentro da grande maioria das crises de desempenho que as organizações enfrentam na atualidade, sobretudo em anos de escolhas difíceis e impopulares como o que vivemos em 2017, então:
1- Qual a assertividade das decisões de alguém que, no seu íntimo, tem como seu principal foco ser reconhecido?
2- Qual é o direcionamento dessa pessoa diante de uma crise? Achar a saída menos custosa e mais segura ou ser o idealizador de grandes “milagres” no negócio?
3- Qual é o real interesse de alguém ávido por reconhecimento em formar um substituto ainda mais preparado que ele?
Sigmund Freud uma vez disse que “podemos nos defender de uma crítica, mas somos indefesos ante um elogio”. Quem diria que isso teria tanta importância para o tema da liderança de alta performance?
Fonte: FOURSales
A mais importante (e ignorada) característica da liderança de alta performance
