Como recrutar os melhores vendedores para sua equipe

Equipe mal-treinada. Clientes sem dinheiro. Concorrência apelando para preços baixíssimos.
 
Essas são algumas das justificativas mais comuns para resultados ruins em vendas. E apesar de, muitas vezes, elas serem mesmo as grandes culpadas pelo desempenho abaixo do esperado de uma equipe comercial, há ocasiões em que a raiz do problema está em uma etapa que acontece muito antes de tudo isso. Estamos falando do processo de recrutamento e seleção.
 
Na pressa de montar uma equipe e começar a vender, muitos líderes esquecem que recrutamento é uma ciência! Assim, acabam escolhendo os sem levar em consideração aspectos cruciais para uma seleção bem-feita.
 
Além disso, há aqueles que preferem manter no quadro de colaboradores vendedores acostumados com a rotina e o mix da empresa – mesmo que de baixa performance – a buscar no mercado melhores profissionais.
 
Pensando em garantir que isso não aconteça na sua empresa e em ajudá-lo a melhorar a forma como você recruta e seleciona vendedores para o seu time, conversamos com Rodrigo Sahd. Ele é headhunter especializado em posições de vendas e marketing e general manager da consultoria Foursales Group, grupo empresarial pioneiro no Brasil no recrutamento, seleção e assessment especializado exclusivamente em área comercial.
 
Na entrevista, Sahd apresenta os erros que as empresas mais cometem no processo de recrutamento e seleção de vendedores, revela como você pode evitá-los na sua organização, e muito mais. Acompanhe!
 
É comum gestores se queixarem que a equipe não vende. Porém, muitas vezes percebemos que isso ocorre porque o time é formado pelas pessoas erradas e que não têm o perfil correto para a função. Como saber se a atual equipe de vendas está alinhada com as necessidades da empresa?
 
É preciso entender os pontos em comum dos melhores e piores vendedores de sua empresa e/ou do seu mercado e usá-los como um parâmetro comparativo. Existem duas formas de fazer esse levantamento:
 
Uma abordagem mais prática e barata. Essa comparação pode ser feita por meio de entrevistas com vendedores de referência. As entrevistas devem ser conduzidas por um comitê com até três pessoas que entendam do dia a dia da equipe comercial.
 
Uma abordagem mais profunda e que demanda maior investimento. O ideal é fazer uma avaliação de potencial completa dessas pessoas, recorrendo a um especialista que vai utilizar um conjunto casado de ferramentas científicas para essa parametrização. Aqui, entram coisas como: testes de perfil especializados, entrevistas customizadas e análise de resultados. O resultado são laudos técnicos para a tomada de decisões.
 
Qual é o prazo mínimo para testar um novo vendedor em uma posição? O que é preciso verificar nesse período? Como essa avaliação deve ser feita e de quem deve ser esse papel?
 
Para definir um prazo mínimo, é preciso analisar caso a caso a curva de aprendizado do seu produto/serviço e o ciclo de venda. Primeiro, encontre na curva de aprendizado um ponto ideal entre o vetor “nível de conhecimento” e o vetor “tempo”. Feito isso, considere o seguinte prazo de teste:
 
1. Um ciclo de venda completo para ciclos longos (seis meses ou mais).
2. Dois ciclos de venda para ciclos médios (três meses).
3. Três ciclos de venda para ciclos curtos (menos de um mês).
 
Feito isso, recomenda-se que a avaliação leve em conta, sobretudo, a análise dos principais indicadores de desempenho no período. Se tiver o histórico de desempenho dos seus melhores vendedores, utilize-o como parâmetro.
 
A melhor pessoa para conduzir essa análise é o gestor direto da posição. Ele deve trabalhar em conjunto com alguém de dentro ou de fora da empresa que consiga complementar as análises com um olhar técnico de recursos humanos.
 
Existe um perfil ideal de vendedor para os mercados B2B e B2C? É possível sintetizar conhecimentos, habilidades e atitudes fundamentais para diferentes mercados?
 
A separação dos vendedores em “perfil B2B” e “perfil B2C” é um erro clássico dos gestores comerciais. Ela ocorre pelo vício de raciocínio na aplicação recorrente do conceito de segmentação de canais de venda.
 
Pelo fato de a área comercial ser cheia de nuances, o ideal é sempre avaliar cada caso isoladamente, pois essas nuances, juntas, costumam formar mais pluralidades do que singularidades de perfil. As formas menos errôneas de segmentar o perfil dos profissionais da área comercial são as que seguem:
 
• Fazendeiros e caçadores. Separa os vendedores entre aqueles com vocação para conquistar novos clientes (caçadores) e os com habilidade para manutenção de clientes (fazendeiros).

• Interno e externo. Divide os vendedores entre os que têm perfil para atuar interna ou externamente.

• Tangível e intangível. Conceito desenvolvido pela Foursales Group que segmenta os vendedores entre os com vocação para vender produtos tangíveis (orientação a preço e prazo, exigindo raciocínio prático apurado) e aqueles mais aptos para vender produtos intangíveis (retórica mais subjetiva, exigindo raciocínio lógico apurado).
 
O que motiva um talento a permanecer em uma empresa?
 
Profissionais de alta performance costumam ser sondados pelo mercado o tempo todo, o que favorece interações críticas – bem como egos inflados. Portanto, as empresas precisam atuar constantemente em três frentes com os profissionais que desejam reter:
 
1. Manter um canal de comunicação aberto e transparente.
2. Ter e, na medida do possível, comunicar o planejamento de carreira de médio e longo prazo para esses profissionais.
3. Criar formas de manter o ego do profissional suficientemente alimentado dentro de casa.
 
Quais são as queixas que você escuta com mais frequência de gestores a respeito do processo de recrutamento e seleção?
 
Uma das principais queixas é sobre a falta de entendimento de área comercial por parte do departamento de recursos humanos da empresa ou das consultorias generalistas. Isso, inclusive, faz com que o processo não evolua de forma previsível e dentro do planejamento comercial da organização. É comum sermos acionados por empresas que estão com uma vaga aberta internamente ou com consultorias de recrutamento há 12 meses e que já entrevistaram até 30 pessoas sem êxito nem perspectiva de concluir o projeto. Quando o processo tem escala, mas continua confuso, seguramente trata-se de uma das duas hipóteses:
 
– Falta de entendimento técnico do projeto pelos recrutadores.

– Falta de atratividade do próprio projeto.
 
Qual é o principal erro que as empresas cometem no processo de recrutamento e seleção de profissionais da área comercial?
 
O erro que as empresas mais cometem é não dar a devida escala comparativa ao processo. Recrutar profissionais da área comercial é um trabalho de nuances e de estatística. Nuances porque, diferentemente de outros departamentos, uma parte considerável de uma função nessa área remete ao subjetivo e não ao objetivo. E estatística porque se você quer contratar o melhor profissional para a vaga, por definição você precisa entender se a pessoa que está na sua frente é a melhor em relação a alguém – ou melhor, a “alguéns”.
 
Como é possível evitar esse erro?
 
Para atender às nuances e estatísticas, você precisa, obrigatoriamente, de uma boa amostragem de profissionais com pré-requisitos objetivos e subjetivos, para poder escolher e, de fato, contratar bem. As empresas precisam encarar e transformar o processo seletivo em um processo mais científico. O primeiro passo para isso é ter essa noção de amostragem sistematizada dentro de um procedimento de gestão de qualidade. O segundo passo é ter uma equipe qualificada, seja dentro e/ou fora da empresa, para fazer a comparação desses candidatos.
 
Durante a entrevista, quais as perguntas-chave para saber se o candidato está falando a verdade sobres suas experiências?
 
Desconheço perguntas genéricas que sirvam para essa finalidade. No entanto, existem métodos de entrevista investigativa muito eficientes e que cumprem muito bem esse papel.
 
Uma das técnicas que desenvolvemos na Foursales Group é a da diligência em duas camadas.
 
Por exemplo: pedimos para o candidato apontar no currículo os resultados concretos obtidos em cada passagem de sua carreira, salientando para que ele especifique a evolução nos principais indicadores de performance, como market share, faturamento e rankings de venda.
 
Na entrevista, solicitamos que a pessoa detalhe as mesmas informações. Fazemos isso em todos os projetos que conduzimos e pelo menos 60% dos candidatos com os quais fazemos costumam ter incongruências de informações. Isso nos permite entender seu nível de consistência, e – por que não? – sua idoneidade.
 
As 4 etapas de um modelo de recrutamento e seleção de vendedores de alta performance
 
1. Entender o cenário de atratividade da vaga e os pré-requisitos que serão exigidos, calibrando ambos com os objetivos estratégicos de sua empresa.

2. Compreender e definir onde e como se chega mais rápido a pessoas qualificadas, qual é a amostragem suficiente de candidatos e quais são os métodos comparativos para se garantir profissionais de alta performance.

3. Montar uma equipe de recrutamento qualificada para fazer as comparações, criando e seguindo um roteiro avaliativo customizado para entender as nuances mais importantes para o projeto.

4. Não ter preguiça de dar a devida escala para o projeto e/ou refazê-lo, se necessário. Em recrutamento e seleção, o “bom” é o principal inimigo do “ótimo”.
 
Quais são os prós e contras de conduzir o processo internamente?
 
Recrutar e selecionar área comercial com alta performance é uma ciência. Como tal, é repleta de conceitos, métodos e práticas que demandam tempo para serem conhecidos, implementados e cultivados a ponto de se garantir um nível de eficiência alto. Por esse motivo, conduzir o processo internamente é recomendado somente para empresas para as quais realmente faça muito sentido alocar tempo, dinheiro e análise para estruturar um processo interno de qualidade. Isso ocorre, sobretudo, em companhias que têm o recrutamento como um dos pilares de sustentação de seu core business. É o caso de consultorias e outras empresas de serviços altamente especializados. Nessas empresas, o aprofundamento no recrutamento faz muito sentido, pois isso pode se tornar um diferencial competitivo importantíssimo.
 
E de forma terceirizada?
 
Para todas as empresas que não estejam no exemplo acima, o mais recomendado é contratar um fornecedor externo que possa agregar esse know-how à operação. De forma geral, vale a pena terceirizar quando o fator humano for um elemento estratégico na empresa, mas não a ponto de justificar a incorporação dos altos custos de se formar uma equipe de recrutadores internos. Afinal, mesmo que o investimento para terceirizar seja alto no Brasil, ele acaba entrando como despesa variável.
 
Adicionalmente, vale mencionar que os encargos trabalhistas, o formato da legislação, a oscilação do mercado e o alto grau de “empirismo” na administração das empresas no Brasil acabaram retardando a consolidação de um parque de fornecedores de recrutamento sério e competitivo. Por isso, é sempre providencial fazer várias cotações e investigar profundamente a reputação das empresas com que se cogita trabalhar para que se possa pagar um preço justo.
 
O que considerar na hora de escolher uma empresa para terceirizar o processo de recrutamento e seleção de vendedores?
 
Pelo fato de o recrutamento na área comercial ser um processo cheio de nuances, é comum que mesmo empresas sérias e comprometidas tenham dificuldade em executar projetos dentro de um cronograma de prazo e assertividade. Isso porque demoram para aprender sobre os detalhes subjetivos no curso da entrega da vaga. Nesse sentido, existem dois caminhos:
 
1. Contratar uma consultoria de recrutamento especializada em área comercial.

2. Precisa contratar uma consultoria generalista (que, geralmente, é bem mais barata)? Investigue a experiência prévia da organização em recrutar para a área comercial do seu segmento com sucesso. Assim, você garantirá que está sendo atendido por um profissional que tenha esse know-how.
 
 
Fonte: VendaMais



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